케이스 설명
배경은 1985년, 캐나다. Dominion Motors & Controls (DMC)는 당시 연매출 $323M 규모의 모터설비 업체였다. 이번 사례의 안건은 DMC의 제품 중 유전굴착용 드릴에 사용되는 모터에 관한 것인데, 어떤 스펙의 제품을 개발해야 당시 시장환경에 제대로 대처할 수 있을까이다.
캐나다 북부의 유전은 1973년 후반부터 본격적으로 발굴되기 시작했다. 1984년에는 약 5,500개의 유정 (油井, oil well)이 존재했고 이중 850개는 당해에 가동이 개시되었다. 업계의 추측에 따르면 향후 5년간 매년 약 1,000개의 새로운 유정이 생산에 착수될 수 있을 것이라고 했다. DMC는 이 유정굴착 및 석유추출에 사용되는 설비의 모터를 판매하고 있었고, 시장점유율은 50% 이상이었다.
1973년 이후 유정에 사용되는 모터의 80%는 시동토크 (starting torque)가 높은 10-hp (horse power)짜리였다. 사실 실제로 필요한 시동토크 hp보다 조금 높은데, 그 이유는 이 지역의 낮은 겨울철 온도 때문이었다. 저온에서도 석유를 추출하기에 충분한 토크를 확보하기 위해서 필요보다 높은 힘을 가진 모터를 사용한 것이다. 이 차이로 인해 쓸모 없이 소비되는 전력이 발생하였고, 이를 "overmotoring"이라고 불렀다.
1984년 외부환경의 변화가 생긴다. 전기업체들은 새로운 전기료를 책정했으며, overmotoring 발생이 없도록 권유한 것이다. 월간 hp 당 책정된 전기료는 다음과 같다.
* Monthly Base Charge per Horsepower
- 5-hp 모터: $25.00
- 7.5-hp: 모터: $21.50
- 10-hp 모터: $20.00
Overmotoring에 대해서 언제부터 어느 정도의 과태료를 부과할지에 대해서 발표한 바는 아직 없었다.
당시 캐나다에서 가장 큰 석유업체였던 Hamilton은 이 외부환경의 변화에 즉각 대응하였다 (Hamilton은 캐나다 유정의 30% 이상을 점유하고 있었다). 석유생산에 필요한 최소한의 전력으로 가장 경제적인 원가를 달성하고자 했던 것이다. 하여 DMC를 비롯한 경쟁사의 모터들을 비교하였고, 1985년 초, 다음과 같은 결론을 내렸다고 한다.
- 유정에서 석유를 끌어올리기 위해서는 3~5-hp 이상의 모터 필요
- 화씨 영하 -50도 (섭씨 -45.5도)에서 펌핑 시동을 위해서는 70 pounds-feet 이상의 시동토크 필요
- 2번의 시동토크를 얻기 위해서는 7.5-hp 이상 모터 필요
- DMC, Spartan, Univrsal의 7.5-hp 모터 테스트 결과 S>U>D 순으로 시동토크가 높았음 (Exhibit 1)
이 결과로 인해 석유모터의 가장 큰 고객인 Hamilton을 놓쳐버릴 리스크, 뿐만 아니라 당시 Hamilton이 업계에 미치던 영향력을 고려할 때 DMC의 명성과 매출에 심각한 영향을 미칠 위기에 봉착했다. 아직 다행인 것은 Hamilton 내부에서도 아직 상부에 테스트 결과 보고가 되지 않았고 (1985년 5월 예정), 그렇기에 외부로 공표된 자료는 아니었다는 점이다 (DMC는 영업사원이 Hamilton 방문했다가 알아낸 결과였다).
그래서 DMC에서는 이에 어떻게 대응해야 할지가 이번 케이스의 안건이다. 다음과 같은 네 가지의 안이 있다.
- 10-hp 모터 가격을 7.5-hp 가격으로 낮춘다.
- 7.5-hp 모터 시동토크를 Spartan 제품 수준으로 높인다 (re-engineering).
- 10-hp 모터 시동토크를 지닌 5-hp 모터 개발한다 (혁신제품; definite-purpose motor 개발).
- Hamilton 간부들에게 테스트 결과가 적절치 않음을 설득한다.
당신이라면 어떤 선택을 할 것인가?
물론 이상적으로는, 그리고 개인적으로도 3안이 가장 마음에 든다. 본 케이스에서는 각 안에 대한 근거와 경제적 지표에 대해서도 반 페이지 이상씩 설명이 있다. 먼저 각 제품의 원가와 판가 정보부터 확인하고 각 안에 대한 근거를 살펴본다.
1안. 10-hp 모터 가격을 7.5-hp 가격으로 낮춘다.
본 안은 단기/당기 방안이다. 곧 겨울이 끝나고 석유생산이 왕성해지는 4월이 시작되기 때문에, 스펙에 맞는 제품을 낮은 판가로 시장진입하여 빠른 시장점유율을 확보하고자 하는 것이다. 당기 (1985년) 매출 위한 일부 경영진들의 생각이며, 그들도 궁극적인 대첵이 아니라는 것은 알고 있다.
2안. 7.5-hp 모터 시동토크를 Spartan 제품 수준으로 높인다 (re-engineering).
2안은 다시 두 가지의 세부안으로 나뉜다.
2-1안. 현 7.5-hp 모터를 개량하여 시동토크를 105 pounds-feet까지 끌어올린다. 이렇게 될 경우 모터프레임 크기는 변함이 없으나, 모터가 과열될 우려가 있다. 이는 규제기준보다 높은 온도상승일 수 있지만, 엔지니어들은 단열이 잘 되어있어 문제 없을 것이라고 말한다. 예상 제조원가는 $790다.
2-2안. 조금 더 큰 프레임을 사용하는 것이다. 이는 2-1안의 과열이슈를 해결해 줄 것이다. 다만 크기 규제 (정확히 뭔지는 모르겠으나 mounting dimensions를 제한하는 규제도 있나보다) 기준에는 미치지 못할 수도 있다. 하지만 고객들은 과열이슈를 더 심각하게 여길 것이라는 의견이다. 제조원가는 $867이다.
2안은 모두 공장이나 설비의 추가 투자를 요하지 않는다. 본 안에 반대하는 사람들은 시동토크 전쟁으로 돌입하게 되면 모터의 균형이 점차 어긋나는 등 업계 전반에 부정적인 영향이 미칠 것이라고 우려한다.
3안. 10-hp 모터 시동토크를 지닌 5-hp 모터 개발한다 (혁신제품; definite-purpose motor 개발).
본 안은 설명 그대로다. 고객의 니즈에 맞춰, 향후 경쟁적인 시장 내 입지까지 바라보는 안이다 (Hamilton의 결과를 보면 시동토크 제외하고 필요한 석유추출에 필요한 모터는 3~5-hp 정도였다). 여기서 중요한 사항은 제조원가와 판가, 그리고 고정비 투자이다. 예상 제조원가는 $665이고, 판가는 $1,045 (Exhibit 2에서 보면 5-hp 모터를 대형고객에게 파는 가격이다)를 유지하거나 혹은 7-hp 가격 ($1,200) 또는 그 이상까지 노릴 수 있다는 전망이다. 대신 엔지니어링과 테스트를 위해 $75,000 정도의 고정비가 투여된다. 이외의 추가 설비투자는 미미하다. 엔지니어들은 첫 생산을 위해 4~5개월 정도가 걸릴 것이라고 예상한다. 본 안을 지지하는 사람들은 이 제품으로 시장점유율을 60%까지 올릴 수 있을 것이라고 예상한다.
4안. Hamilton 간부들에게 테스트 결과가 적절치 않음을 설득한다.
업계에서는 충분한 시동토크를 선호하는 것이 관례지만, 사실 저온에서 모터 시동거는데 있어 70 pounds-feet이면 충분하다고 한다. Exhibit 1에서 보는 바와 같이 3개 회사의 7.5-hp 모터 모두 80 pounds-feet 이상의 시동토크를 지니고 있기에 문제가 되지 않을 것이라고 Hamilton을 설득하자는 주장이다. 이를 반대하는 이들은 Hamilton과의 관계가 오히려 악화될 수 있다는 점을 우려한다.
자, 당신의 선택은?
나의 분석
먼저 시장의 기본정보를 요약해봤다.
Market Information (Oil well pumping motors) (1984)
시장크기는 현재 5,500개의 유정이 가동 중이고 이중 850개는 1984년에 가동을 시작했다고 했으니 1983년에는 4,650개의 유정이 생산 중이었겠다. 향후 5년간 1년에 1,000개의 유정이 늘어난다고 한다 (최대추정치). 더 필요한 정보는 유정 당 필요한 모터의 개수와 모터의 수명인데, 일단 유정 당 1개의 모터가 사용되며 수명은 5년 이상이라고 가정했다. 그러면 가동 중인 유정에는 더 이상 모터를 팔지 못하므로, 유효시장은 신규유정에 국한된다.
이를 바탕으로 DMC의 석유모터 사업을 정리해봤다.
DMC의 시장점유율은 50% 이상으로만 나와있어, 51%로 가정한다. 위에서 살펴본 신규유정 숫자 (매년 1,000개)와 DMC의 시장점유율 (51%)를 바탕으로 DMC는 향후 5년간 매년 510개의 모터를 팔게 되는 것이다. 이를 바탕으로 다음과 같은 데이터가 나온다.
Exhibit 2를 기준으로 판가를 대략 $2,000로 잡아도 연간 매출 $1,000,000이다. 총 $323M 매출 회사에서 $1M이라. 전체 매출 약 0.3% 정도 차지하는 사업을 두고 케이스 분석을 하는 것이 맞나 싶은 생각이 든다.
실제로 DMC 매출 정보가 케이스 초반에 나온다.
DMC's Financial Information (1984)
볼드로 표시해둔 부분이 이번 케이스에 해당하는 부분이다. 먼저 네 개의 제품군 중 1~200-hp 모터가 차지하는 매출비중은 $85M/$323M, 즉 26.32%다. 그런데 $85M을 unit으로 나눠보면 제품 당 가격이 평균 $3,864다. Exhibit 2에서 보듯 케이스에서 다루는 모터들의 가격이 최대 $2,400인점을 감안하면, 이 제품군에서도 석유모터 외 다른 모터들이 매출의 대부분을 차지하고 있음을 알 수 있다. 또 한번, 이 케이스 분석이 얼마나 유의미한지 모르겠다는 생각이 든다.
DMC의 고객구성은 다음과 같은데, 이번 케이스인 석유모터 사업에서는 Hamilton과 같은 대형고객만 생각하기로 한다.
DMC's Customers (1984)
다음으로 케이스의 핵심인 네 가지 안을 분석할 차례.
네 개를 전부 해야는데 일단 모범 케이스로 정답을 제시한 듯한 3안부터 본다.
(Other cost를 전부 고정비로 본다)
판가는 전략에 따라 현 5-hp 모터가격 ($1,045) 혹은 현 7-hp 모터가격 ($1,200)으로 설정할 수 있다.
그럼 공헌이익 (판가 - 변동비; 여기서 변동비 = manu. cost로 본다)은 다음과 같다.
3안에서는 엔지니어링과 테스트에 추가 고정비 $75,000가 들어가므로, 이를 커버하기 위한 손익분기물량은 price 1에서는 198개, price 2에서는 141개다. 매년 DMC가 팔 수 있는 물량은 510개이므로 1년 안에 이 고정비는 만회가 되고도 남는 셈이다. 더군다나 3안으로는 시장점유율이 60%로 오를 것이라고 전망했으므로, 이는 매년 600개이므로 고정비 만회는 이슈가 되지 않을 것이다.
매출과 영업이익을 예상해봤다. 두 가지 가격전략에 따른 시장점유율 변동은 고려하지 않았다 (아마 현실에서는 price 2로 가면 시장점유율이 하락할 것이다). 가격에 상관 없이, DMC에서 예측한 3안의 시장점유율 60%를 최대치로 하고, 현 점유율 51%를 최저치로 해서 그 범위를 볼 수 있다. 매출은 연간 최저 $532,950, 최대 $720,000 이런 식이다. 매년 유정이 같은 수로, 그리고 한정된 수로만 늘어나는 특이한 시장이라 매년 예측값이 동일하다.
그리고 고객에게 줄 수 있는 가치는 전기료이다. 새로 책정된 월간 전기료는 위에서 살펴봤고 이를 바탕으로 연간 전기료를 구하면 다음과 같다.
DMC가 주장할 수 있는 고객가치는 타사의 7.5-hp 모터를 사용할 때보다 전기료가 적게 나온다는 점이다. Hamilton만 놓고 보면 캐나다 유정의 30%를 점유하고 있다고 했으므로 앞으로 매년 1,000 x 30% 즉 300개의 유정을 위해 모터를 구매해야 한다. 300개를 전부 7.5-hp짜리로 구매했을 경우 전기료를 매년 1,935 x 300 즉 $580,500을 지급해야 하는 반면 DMC의 5-hp로 사면 $450,000만 내도 된다는 점을 강조하면 좋겠다. 즉 연간 $130,500의 가치가 추가로 붙는 것이다.
더군다나 Hamilton이 사용하고 있는 기존 10-hp짜리 모터들을 5-hp로 전부 교체한다고 가정해보자. 일단 1985년 현재 전체 유정 5,500개의 30%를 점유하고 있으니 1,650개의 모터를 새로 사게 된다. 이 비용은 판가 $1,045와 $1,200일 때 각각 $1,724,250, $1,980,000이다. 이때 아끼게 되는 전기료는 연간 $1,485,000 (1,650개 모터)로, 2년만 운영해도 본전 찾고도 남는다는 점을 강조하면 좋겠다. 이럴 경우 시장이 신규유정뿐만 아니라 기존의 유정까지 확장되는 효과를 볼 수 있다. 현재 유정이 5,500개로 향후 5년간 늘어날 총 신규유정 5,000개에 비해서도 훨씬 큰 규모를 형성하고 있음을 고려하면 더욱 그렇다.
나머지 안들은 나중에 분석하기로.
에필로그: 수업시간 그리고 이후 (2019.2.4. 수업)
결국 나머지 안들은 따로 숫자분석을 하지 못한 상태로 수업에 들어갔다.
Patricia Hambrick 교수님께서는 네 가지 옵션에 대해 공헌이익을 구하고 (양적분석), 각 안의 장단점을 분석했다 (질적분석). 수업내용을 다 옮기기는 무리겠으나 재미있던 포인트가 하나 있다. 3안에서 앞서 분석한 전기료에 대한 이야기가 나왔다. 모터 한 개만 놓고 보면, 10-hp 모터 사용하는 것에 비해 5-hp 모터를 쓰면 월 $75가 절감되고, 연간 $900 절감이다. 이때 모터가격을 $1,200이라고 하면 손익분기가 $1,200/900 즉 1.3년이다. 이익인가 손해인가 교수님의 질문이 있었고, 내 생각은 모터수명이 1.3년 이상이 되면 이익이라고 의견을 밝혔다. 그리고 위에서 분석한 전기료와 모터교체로 기존시장 진입의 가능성을 말씀드렸고 어느 정도 분석이 맞은 것 같았다.
또 하나의 재밌던 점은 교수님께서 각 안을 지지하는 학생들 손을 들게 시켰고, 역시 대부분 학생들은 3안에 손을 들었다. 괜히 오기가 발동한 나는 4안에 손을 들었고, 분석 앞부분에서 본 것처럼 시장자체가 너무 작다고 의견을 밝혔다. 3안이 마음에 들긴 하지만 나라면 현실적으로 4안을 택했을 것 같다는 생각이 없지도 않았다 (4안을 Hamilton에게 접근하여 결과 뒤집는다기 보다는 그냥 "wait and see" 전략이라고 가정했을 때). 다만 오일모터 시장의 영향력이 전체 사업명성에 유의미한 정도라면 당연히 3안을 택해야 하며, 또한 분석에서는 밝히지 않았지만 DMC는 다른 모터업체들과 달리 모터에 모터컨트롤과 패널을 함께 파는 전략을 펼치고 있었으므로 시장을 2x로 봐야한다는 점 등은 전달드렸다.
수업 후반부에 실제 DMC가 어떤 전략을 취했으며 결과가 어땠는지 간략히 말씀해주셨다. 4안을 선택했다가 다른 경쟁사들의 스페셜티 제품에 시장지위를 잃었다는 결과였다. 수업의 메시지는 확실했다. 시장의 context를 선도적으로 파악하고 신속히 행하라.
하지만 난 여전히 너무 작은 시장이라 정말 오일모터 사업으로 DMC 전체 사업이 얼마나 피해를 입었을지가 회의적이다. 그래서 오늘 이메일을 보냈다.
Dear Professor Hambrick,
Patricia Hambrick 교수님께서는 네 가지 옵션에 대해 공헌이익을 구하고 (양적분석), 각 안의 장단점을 분석했다 (질적분석). 수업내용을 다 옮기기는 무리겠으나 재미있던 포인트가 하나 있다. 3안에서 앞서 분석한 전기료에 대한 이야기가 나왔다. 모터 한 개만 놓고 보면, 10-hp 모터 사용하는 것에 비해 5-hp 모터를 쓰면 월 $75가 절감되고, 연간 $900 절감이다. 이때 모터가격을 $1,200이라고 하면 손익분기가 $1,200/900 즉 1.3년이다. 이익인가 손해인가 교수님의 질문이 있었고, 내 생각은 모터수명이 1.3년 이상이 되면 이익이라고 의견을 밝혔다. 그리고 위에서 분석한 전기료와 모터교체로 기존시장 진입의 가능성을 말씀드렸고 어느 정도 분석이 맞은 것 같았다.
또 하나의 재밌던 점은 교수님께서 각 안을 지지하는 학생들 손을 들게 시켰고, 역시 대부분 학생들은 3안에 손을 들었다. 괜히 오기가 발동한 나는 4안에 손을 들었고, 분석 앞부분에서 본 것처럼 시장자체가 너무 작다고 의견을 밝혔다. 3안이 마음에 들긴 하지만 나라면 현실적으로 4안을 택했을 것 같다는 생각이 없지도 않았다 (4안을 Hamilton에게 접근하여 결과 뒤집는다기 보다는 그냥 "wait and see" 전략이라고 가정했을 때). 다만 오일모터 시장의 영향력이 전체 사업명성에 유의미한 정도라면 당연히 3안을 택해야 하며, 또한 분석에서는 밝히지 않았지만 DMC는 다른 모터업체들과 달리 모터에 모터컨트롤과 패널을 함께 파는 전략을 펼치고 있었으므로 시장을 2x로 봐야한다는 점 등은 전달드렸다.
수업 후반부에 실제 DMC가 어떤 전략을 취했으며 결과가 어땠는지 간략히 말씀해주셨다. 4안을 선택했다가 다른 경쟁사들의 스페셜티 제품에 시장지위를 잃었다는 결과였다. 수업의 메시지는 확실했다. 시장의 context를 선도적으로 파악하고 신속히 행하라.
하지만 난 여전히 너무 작은 시장이라 정말 오일모터 사업으로 DMC 전체 사업이 얼마나 피해를 입었을지가 회의적이다. 그래서 오늘 이메일을 보냈다.
Dear Professor Hambrick,
Hi this is Joon and thank you very much for the great class last night. It was really interesting learning.
I'm still curious about why Dominion was so anxious about that small (less than 0.2% of their total revenue) market. When we only look into the 1-200-hp motor sector, the number sold in 1984 is 22,000, and the oil well motors occupy only 400-500 among them. The sales from the sector composes $85M of sales and if you divide it by 22,000 units, the average price is $3,864 which is much above than those of oil well motors, and again it means the oil well motor business contributed so little. I understand businesses should take the market context into account, but to my experience, it does not look enough for them to give any effort.
So my question is,
1. Similar with Jonny's question last night, Dominion's business as a whole was really disrupted by other small companies seriously following the "wait and see" decision?
2. As you worked at Reebok, did you also concern or consider that kind of tiny market e.g. a couple of million dollar market for the multi-billion company?
I really like the case, but at the same time, I do want to know the reality as well. Thank you so much for reading this email.
Best regards,
Joon
곧장 답이 왔다.
Hi Joon,
You are right, and I agree. It’s a very small part of their business. What we don’t know is how influential this segment is in creating reputation for other parts of the business. Plus as you said, it influences control purchases to there are add on sales to the motors themselves.
The main point of this case is about how companies should respond to changing customer needs as the market changes and technology matures. And the role that leading companies should play in that.
The fact that this is a small part of their business is in the case mainly to make students question the speed of what they need to do.
What I know of what actually happened is that DMC moved too slowly after the competitor came into the market which was too late to keep their share.
The $75K they needed to invest in this motor was very small for a company of it’s size and even the business that it’s in. With such as low payback, there was no reason not to go into specialized motors except that as a company they were too complacent. A good warning to companies not to become so. It’s better to decide it’s not an important part of the business and exit beforehand.
At Reebok we would only be concerned with this size of market if it was an influencer or leading market for others. The top of the influence pyramid, so to speak.
Thanks for following up Joon. And great comments in class last night.
Best,
Professor Hambrick
조금 뻔한 래파토리의 케이스였지만, 그래도 재미있는 사례였다.
CJ푸드빌 매각설이 돈다. 교수님의 Reebok 경험 답변처럼 CJ의 문화사업에 있어 외식사업은 influencer일까?
CJ푸드빌 매각설이 돈다. 교수님의 Reebok 경험 답변처럼 CJ의 문화사업에 있어 외식사업은 influencer일까?
